Führen Sie Ihr Unternehmen durch die Coronavirus-Krise
Die Covid-19-Krise hat nun eine neue kritische Phase erreicht, in der die öffentlichen Gesundheitssysteme entschlossen handeln müssen, um das Wachstum in den neuen Epizentren außerhalb Chinas einzudämmen.
Das Hauptaugenmerk ist und sollte eindeutig auf der Eindämmung und Milderung der Krankheit selbst liegen. Aber auch die wirtschaftlichen Auswirkungen sind beträchtlich, und viele Unternehmen spüren, dass sie die sich schnell entwickelnden Ereignisse verstehen, auf sie reagieren und aus ihnen Lehren ziehen. Unvorhergesehene Wendungen werden mit jedem Nachrichtenzyklus aufgedeckt, und wir werden erst im Nachhinein ein vollständiges Bild haben.
Angesichts des sehr unterschiedlichen Grades der Bereitschaft in den Unternehmen, des weiteren Störungspotenzials und des Wertes einer besseren Vorbereitung auf künftige Krisen lohnt es sich jedoch, das bisher Gelernte herauszuarbeiten. Auf der Grundlage unserer fortlaufenden Analyse und der Unterstützung unserer Kunden auf der ganzen Welt haben wir die folgenden 12 Lektionen für die Reaktion auf sich entfaltende Ereignisse, die Kommunikation und die Extraktion und Anwendung von Erkenntnissen destilliert.
1) Tägliche Aktualisierung der Informationen.
Die Ereignisse entwickeln sich mit erstaunlicher Geschwindigkeit, und das Bild ändert sich täglich. Noch vor einigen Tagen sah es so aus, als ob der Ausbruch weitgehend auf China beschränkt wäre und unter Kontrolle gebracht werden würde. In jüngerer Zeit sind eine Reihe schnell wachsender Epizentren der Infektion über China hinaus entstanden, was eine neue Phase signalisiert und möglicherweise neue Strategien der Eindämmung statt der Eindämmung erfordert. Unser Team beschloss zunächst, alle 72 Stunden Aktualisierungen zu übermitteln, aber wir sind zu einem täglichen Zyklus übergegangen, nicht nur für die Aktualisierung der Daten, sondern auch für die Neuformulierung unserer Gesamtperspektive.
2) Vorsicht vor Hype-Zyklen / Nachrichtenzyklen.
Nachrichtenorganisationen konzentrieren sich oft eher auf das Neue als auf das große Ganze, und sie unterscheiden manchmal nicht zwischen harten und weichen Fakten und Spekulationen. Die Nachrichten von gestern werden wahrscheinlich einen Rahmen dafür bilden, wie Ihre Organisation heute über die Krise denkt. Wenn wir mit sich schnell verändernden Informationen konfrontiert werden, sei es eine neue Technologie oder eine sich abzeichnende Krise, neigen wir systematisch dazu, zunächst schwache Signale zu übersehen, dann auf aufkommende Probleme überzureagieren, bevor wir schließlich eine kalibrierte Sichtweise einnehmen. Wenn Sie die neuesten Nachrichten aufnehmen, denken Sie kritisch über die Quelle der Informationen nach, bevor Sie handeln.
3) Gehen Sie nicht davon aus, dass Information Informiertheit schafft.
In unserer vernetzten Welt haben die Mitarbeiter direkten Zugang zu vielen Informationsquellen. Die Führungskräfte könnten vernünftigerweise zu dem Schluss kommen, dass es so viele Informationen und Kommentare von außen gibt, dass sie nichts weiter tun müssen. Wir haben jedoch festgestellt, dass es von unschätzbarem Wert ist, eine regelmäßig aktualisierte Zusammenfassung der Fakten und Auswirkungen zu erstellen und mit anderen zu teilen, damit keine Zeit damit verschwendet wird, über die Fakten zu debattieren – oder schlimmer noch, andere Annahmen über die Fakten zu treffen.
4) Setzen Sie Experten und Prognosen sorgfältig ein.
Experten aus den Bereichen Epidemiologie, Virologie, öffentliche Gesundheit, Logistik und anderen Disziplinen sind für die Interpretation komplexer und wechselnder Informationen unverzichtbar. Aber es ist klar, dass die Expertenmeinungen in kritischen Fragen wie der optimalen Eindämmungspolitik und den wirtschaftlichen Auswirkungen voneinander abweichen, und es ist gut, mehrere Quellen zu konsultieren. Jede Epidemie ist unvorhersehbar und einzigartig, und wir lernen immer noch die kritischen Merkmale der aktuellen Epidemie kennen. Wir müssen einen iterativen, empirischen Ansatz anwenden, um zu verstehen, was vor sich geht und was funktioniert – wenn auch unter der Führung von Expertenmeinungen.
5) Bringen Sie Ihr Verständnis der Ereignisse immer wieder auf den neuesten Stand.
Eine großformatige Synthese der Situation und eines Plans zu ihrer Bewältigung kann, einmal auf Papier festgehalten, selbst zu einer Quelle der Trägheit werden. Ein chinesisches Sprichwort erinnert uns daran, dass große Generäle morgens Befehle erteilen und abends ändern sollten.
Aber große Organisationen sind selten so flexibel. Manager widersetzen sich oft der Verbreitung von Plänen, bis sie sich völlig sicher sind, und dann zögern sie, sie zu ändern, aus Angst, unentschlossen oder falsch informiert auszusehen oder Verwirrung in der Organisation zu stiften. Ein lebendes Dokument mit einem zeitgestempelten „besten aktuellen Überblick“ ist unerlässlich, um in einer sich schnell verändernden Situation zu lernen und sich anzupassen.
6) Vorsicht vor der Bürokratie.
Umstrittene, sensible oder hochkarätige Themen werden in der Regel von der Geschäftsleitung, den Unternehmensangelegenheiten, der Rechtsabteilung, dem Risikomanagement und einer Reihe anderer Funktionen überprüft. Jeder wird Vorschläge haben, wie die Kommunikation am besten gestaltet werden kann, was zu einer allzu allgemeinen oder konservativen Sichtweise und einem langsamen, schwerfälligen Prozess führt.
Es ist entscheidend, ein kleines, vertrauenswürdiges Team zusammenzustellen und ihm genügend Spielraum für schnelle taktische Entscheidungen zu geben. Ein übermäßiges Kommunikationsmanagement kann sich als schädlich erweisen, wenn jeder Tag neue wichtige Informationen ans Licht bringt. Nutzen Sie die Taktfrequenz externer Ereignisse als Richtlinie für das Tempo des internen Prozesses, anstatt mit diesem als gegeben zu beginnen.
7) Stellen Sie sicher, dass Ihre Antwort in diesen sieben Dimensionen ausgewogen ist:
Kommunikation: Die Mitarbeiter sind wahrscheinlich widersprüchlichen Informationen ausgesetzt und fühlen sich besorgt oder verwirrt über die beste Vorgehensweise. Stellen Sie sicher, dass Sie die Richtlinien unverzüglich, klar und ausgewogen kommunizieren. Vermitteln Sie darüber hinaus Kontextinformationen und die Gründe für die Richtlinien, damit die Mitarbeiter ihr eigenes Verständnis vertiefen und auch in unvorhergesehenen Situationen, wie z.B. Urlaubsreisen von Mitarbeitern an einem begrenzten Ort oder dem Umgang mit Auftragnehmern, die Initiative ergreifen können.
Bedürfnisse der Mitarbeiter: Einschränkungen in Bezug auf Reisen und Versammlungen lösen bei den Mitarbeitern Bedürfnisse nach Zugang zu Bildung, Gesundheitsversorgung, täglichen Verpflegung und ähnlichem aus. Sie sollten Lösungen dafür vorhersehen und entwickeln und eine Informationsdrehscheibe schaffen, in der die Mitarbeiter alle benötigten Informationen finden können. Viele dieser Bedürfnisse werden lokal spezifisch sein und einen mehrschichtigen Ansatz für die Politikgestaltung erfordern.
Reisen: Stellen Sie sicher, dass die Reiserichtlinien eindeutig festlegen, wohin die Mitarbeiter reisen können, aus welchen Gründen, welche Genehmigungen erforderlich sind und wann die Richtlinie überprüft wird.
Arbeit aus der Ferne: Seien Sie sich über Ihre Richtlinien im Klaren – wo sie gelten, wie sie funktionieren und wann sie überprüft werden. Heimarbeit ist in einigen Regionen, wie z.B. China, selten, und es sollte mit dem Bedarf an zusätzlichen Erklärungen gerechnet werden.
Stabilisierung der Versorgungskette: Versuchen Sie, die Lieferketten zu stabilisieren, indem Sie Sicherheitsbestände und alternative Quellen nutzen und mit den Lieferanten zusammenarbeiten, um Engpässe zu beseitigen. Wenn schnelle Lösungen nicht möglich sind, sollten Pläne gemeinsam entwickelt, Zwischenlösungen eingeführt und allen relevanten Interessengruppen mitgeteilt werden.
Geschäftsverfolgung und -prognose: Es ist wahrscheinlich, dass die Krise zu unvorhersehbaren Schwankungen führt. Richten Sie schnelle Berichtszyklen ein, damit Sie verstehen können, wie Ihr Unternehmen betroffen ist, wo Abhilfemaßnahmen erforderlich sind und wie schnell sich der Betrieb erholt. Eine Krise impliziert keine Immunität gegenüber dem Leistungsmanagement, und früher oder später werden die Märkte beurteilen, welche Unternehmen die Herausforderung am effektivsten bewältigt haben.
Teil einer umfassenderen Lösung sein: Als Corporate Citizen sollten Sie andere in Ihrer Lieferkette, in der Industrie, in der Gemeinde und in der lokalen Regierung unterstützen. Überlegen Sie, wie Ihr Unternehmen einen Beitrag leisten kann, sei es im Gesundheitswesen, in der Kommunikation, in der Nahrungsmittelindustrie oder in einem anderen Bereich. Konzentrieren Sie sich auf die Schnittmenge zwischen akuten sozialen Bedürfnissen und Ihren spezifischen Fähigkeiten – mit anderen Worten, leben Sie Ihren Zweck.
8) Anwendung von Belastbarkeitsprinzipien bei der Entwicklung von Richtlinien.
Redundanz: Der Zugang zu zusätzlichen Fertigungskapazitäten kann dazu beitragen, Schwankungen in der Lieferkette zu glätten. Kurzfristig müssen Unternehmen möglicherweise über die normalen Quellen hinaus nach Lösungen suchen, aber längerfristig kann man Redundanz einplanen.
Diversität: Mehrere Ansätze für die Erfüllung der Anforderungen können weniger effizient, aber in Krisensituationen flexibler und widerstandsfähiger sein. Ebenso kann eine Vielfalt von Ideen die Entwicklung von Lösungen erheblich verbessern. Stellen Sie ein kognitiv vielfältiges Krisenmanagementteam zusammen, das mehr Ideen zu möglichen Lösungen hat, insbesondere wenn die Unternehmenskultur den Ausdruck und den Respekt für unterschiedliche Perspektiven fördert. Hüten Sie sich davor, die Krise eindimensional zu behandeln – als ein rein finanzielles oder logistisches Problem – und besetzen Sie Ihr Krisenteam entsprechend.
Modularität: Hochintegrierte Systeme mögen effizient sein, aber sie sind anfällig für Lawinen von Folgewirkungen oder sogar für den totalen Zusammenbruch des Systems, wenn sie gestört werden. Im Gegensatz dazu bietet ein modulares System – bei dem Fabriken, Organisationseinheiten oder Versorgungsquellen auf unterschiedliche Weise kombiniert werden können – eine größere Widerstandsfähigkeit. Als ein wichtiger Bremsventillieferant für Toyota vor einigen Jahren niedergebrannt wurde, konnte die Versorgung innerhalb weniger Tage wieder hergestellt werden, da die Produktion zwischen den Lieferanten, auch von sehr unterschiedlichen Komponenten, ausgetauscht werden konnte. Fragen Sie, wie Sie Ihr Versorgungssystem sowohl kurz- als auch längerfristig modular neu verdrahten können.
Entwicklungsfähigkeit: Systeme können für Optimierung und Spitzeneffizienz gebaut werden, oder sie können so gebaut werden, dass sie sich weiterentwickeln können – ständige Verbesserung im Lichte neuer Möglichkeiten, Probleme oder Informationen. Bei der Reaktion auf dynamische Krisen wie Covid-19 wird die Evolvabilität in den Vordergrund gestellt. Es gibt keine erkennbare richtige Antwort, und jede vorgegebene Antwort ist wahrscheinlich falsch oder wird mit der Zeit veraltet sein. Aber es ist möglich, zu iterieren und zu wirksameren Lösungen zu lernen. Während im Nachhinein viele Lehren gezogen werden können, ist es wahrscheinlich die effektivste Strategie, jetzt etwas zu tun, zu sehen, was funktioniert, und die Ergebnisse zu remobilisieren.
Vorsicht: Wir können den Verlauf der Ereignisse oder ihre Auswirkungen für Covid-19 nicht vorhersagen, aber wir können uns plausible Abwärtsszenarien vorstellen und die Widerstandsfähigkeit unter diesen Umständen testen. Wir können zum Beispiel Szenarien für eine weit verbreitete globale Epidemie, eine multiregionale Epidemie und eine schnell eingedämmte Epidemie durchspielen. Jetzt, wo sich der Schwerpunkt von der Eindämmung der Covid-19-Epidemie in China auf die Verhinderung ihrer Etablierung in neuen Epizentren im Ausland verlagert hat, sind wir an einem weiteren Wendepunkt angelangt, der mit sehr großer Unsicherheit behaftet ist. Es wäre klug, wenn die Unternehmen einen neuen Blick auf die schlimmsten Szenarien werfen und Notfallstrategien gegen jeden einzelnen Fall entwickeln würden.
Eingebettetheit: Unternehmen sind Interessenvertreter in größeren industriellen, wirtschaftlichen und sozialen Systemen, die ebenfalls unter großem Stress stehen. Diejenigen, die ihre Lieferketten oder Ökosysteme nicht ganzheitlich betrachten, werden nur begrenzte Auswirkungen haben. Lösungen, die für ein einzelnes Unternehmen auf Kosten oder unter Vernachlässigung der Interessen anderer Lösungen finden, werden Misstrauen erzeugen und dem Unternehmen längerfristig schaden. Umgekehrt kann die Unterstützung von Kunden, Partnern, Gesundheits- und Sozialsystemen in einer Zeit der Not potenziell dauerhaftes Wohlwollen und Vertrauen schaffen. Ein Schlüsselelement im Umgang mit wirtschaftlichem Stress ist es, seine Werte genau dann zu leben, wenn wir sie am ehesten vergessen.
9) Bereiten Sie sich jetzt auf die nächste Krise vor.
Covid-19 ist keine einmalige Herausforderung. Wir sollten zusätzliche Phasen zur gegenwärtigen Epidemie und weitere Epidemien in der Zukunft erwarten. Unsere Forschung über die Wirksamkeit organisatorischer Reaktionen auf dynamische Krisen zeigt, dass es eine Variable gibt, die den letztendlichen Erfolg am besten vorhersagt – Vorbereitung und Vorbeugung. Die Vorbereitung auf die nächste Krise (oder die nächste Phase der gegenwärtigen Krise) ist jetzt wahrscheinlich viel wirksamer als eine reaktive Ad-hoc-Reaktion, wenn die Krise tatsächlich eintritt.
10) Die intellektuelle Vorbereitung reicht nicht aus.
Viele Unternehmen führen Szenarien durch, um eine intellektuelle Bereitschaft für unerwartete Situationen zu schaffen. Die Szenarien müssen jedoch im Hinblick auf die wichtigsten Risiken für ein Unternehmen zu einem bestimmten Zeitpunkt aktualisiert und angepasst werden. Diese Risiken haben sich sogar in den letzten Tagen mit dem Aufkommen neuer Krankheitsepizentren verschoben.
Die intellektuelle Vorbereitung allein reicht jedoch nicht aus. Etwas kann gut verstanden, aber nicht als Fähigkeit geübt werden. Szenarien sollten daher idealerweise durch Kriegsspiele unterstützt werden, um Verhaltensweisen unter Stress zu simulieren und daraus zu lernen. Eine Kriegsraumeinrichtung mit einem kleinen engagierten Team, das die Befugnis hat, Entscheidungen zu treffen und auszuführen, kann die organisatorische Komplexität durchbrechen.
11) Reflektieren Sie, was Sie gelernt haben.
Anstatt aufzutauchen und zu normalen Routinen zurückzukehren, wenn die Krise abklingt, sollte man sich bemühen, eine wertvolle Lerngelegenheit nicht zu vergeuden. Selbst während der Krise sollten die Reaktionen und Auswirkungen dokumentiert werden, damit sie später überprüft und die Lehren daraus gezogen werden können. Sich schnell entwickelnde Situationen legen bestehende organisatorische Schwächen offen, wie die Unfähigkeit, harte Entscheidungen zu treffen, oder eine übermäßige Verzerrung in Richtung auf einen Konsens, die Möglichkeiten für Verbesserungen darstellen.
So ist beispielsweise die Sicherheit der Fluggesellschaften eines der effektivsten globalen Lernsysteme, die wir in dieser Hinsicht haben. Jedes Mal, wenn es zu einem Vorfall kommt, von kleineren Pannen bis hin zu tragischen Unfällen mit Todesfolge, werden die Ursachen nach vorher vereinbarten Protokollen forensisch genau untersucht und verbindliche Empfehlungen ausgesprochen. Es ist nicht überraschend, dass das Fliegen dank der kumulativen Lernerfolge und Anpassungen aus früheren Unglücksfällen zu einer der sichersten Formen des Reisens geworden ist.
12) Bereiten Sie sich auf eine veränderte Welt vor.
Wir sollten erwarten, dass die Covid-19-Krise unsere Unternehmen und die Gesellschaft in wichtiger Weise verändern wird. Sie wird wahrscheinlich Bereiche wie Online-Shopping, Online-Bildung und Investitionen in die öffentliche Gesundheit anheizen, zum Beispiel.
Sie wird wahrscheinlich auch die Art und Weise verändern, wie Unternehmen ihre Lieferketten gestalten, und den Trend weg von der Abhängigkeit von wenigen Megafabriken verstärken. Wenn der drängende Teil der Krise bewältigt ist, sollten die Unternehmen überlegen, was sich durch diese Krise ändert und was sie gelernt haben, damit sie dies in ihren Plänen berücksichtigen können.
Führen Sie Ihr Unternehmen durch die Coronavirus-Krise – sicher und effizient
Mit E-Learning spart Ihr Unternehmen nicht nur Geld im Vergleich zu einer von Ausbildern geleiteten Schulung, es leistet noch viel mehr. Wenn Sie sich für die Entwicklung von E-Learning entscheiden, erreichen Sie die wichtigsten Vorteile von E-Learning für Ihre Mitarbeiter und Ihr Unternehmen in Krisenzeiten.
